random coffee

«Я тебя совсем не узнаю»: как восстановить отношения в команде с гибридным форматом работы?

Построение доверительных отношений в команде — залог эффективной работы и прорывного бизнеса. Однако за время пандемии связи людей сократились почти на 16%


Построение доверительных отношений в команде — залог эффективной работы и прорывного бизнеса. Однако за время пандемии профессиональные и личные связи людей сократились почти на 16% - таковы данные исследования Harvard Business Review. Мы перевели колонку соучредителя и управляющего партнера Navalent Рона Каруччи из осеннего выпуска Harvard Business Review, а также комментарий от HR-эксперта Игоря Ачикова, чтобы получше разобраться в этом вопросе.

Пока сотрудники компаний с гибридным форматом работы медленно возвращаются в офисы, HR продолжает работать со все еще новой для себя задачей: заново выстроить отношения между людьми, потому что за последние пару лет все мы стали более разобщенными, и это неоспоримый факт. А неопределенность, новые потрясения, плохая организация рабочих мест в новых условиях и текучка кадров только усугубляет ситуацию.

Кроме всего прочего, удаленное взаимодействие коллег во время пандемии было направлено часто только на решение текущих задач. Как показывают исследования Microsoft, межличностное общение сократилось на 25%.

Но корень проблемы не в удаленной работе. Изоляция лишь подсветила уже существующие пробелы в корпоративной культуре: между отделами не были налажены социальные мостики. Гибридная или даже удаленная работа только повысила планку результативного взаимодействия людей, а отстающим стало еще сложнее дотянуться до нового уровня.

Подавляющее большинство вернулись на работу другими людьми. Это и не удивительно — за последнее время изменились наши ценности, повысилась тревожность. В итоге нам нужно как будто заново знакомиться друг с другом. Рон Каруччи приводит в пример высказывание одного руководителя о своей сотруднице:

«Раньше у нее было отличное чувство юмора, но теперь мои шутки, над которыми она всегда смеялась, не вызывают никакой реакции».

Однако руководитель не учел, что женщина была эмоционально истощена после того, как ее семья сильно пострадала от Covid-19.

Игорь Ачиков (HR-advisor Friday Software, People partner Advanced, Culture head MAXIMUM Education, совладелец IDEA day in Russia):

Несмотря на уже прошедшую пандемию и новые потрясения, которые прямо влияют на бизнес и создают все более распределенные команды, страх перед удаленкой и плохие навыки реализации эффективной коммуникации в удаленном или гибридном формате встречаются довольно часто.

Сейчас на рынке можно выделить 3 типа компаний по формату работы:

  • Староверы - компании, которые обеими руками держатся за офлайн-формат работы и либо совсем не допускают удаленку, либо допускают ее очень точечно.
  • Прогрессивные - компании, которые формировались как распределенные команды изначально. Они выбирают офлайн для квартальных или полугодовых встреч команды. Как правило, это стартапы или компании возраста до 5-6 лет.
  • Трансформирующиеся - компании, которые были привержены оффлайн-формату, но сейчас в процессе перехода к гибриду.
  • Подготовленные - компании, которые работают в гибридном либо преимущественно удаленном формате, это довольно молодые бизнесы -  8-15 лет. Такие компании погрузились в реалии гибрида и удаленки еще до пандемии.

При этом у каждого из этих типов компаний разные «боли» и вызовы, но общий контекст и проблематика в коммуникациях. Коммуникации в бизнесе сейчас должны быть:

  • Эффективными, чтобы двигать бизнес и команду к целям
  • Гибкими, чтобы при новых изменениях или потрясениях система коммуникаций могла с минимальными потерями подстроиться под новый контекст
  • Эмпатичными, чтобы учитывать переживания и чувства людей, о чем часто забывает бизнес. При этом, эмпатичные коммуникации - это не про погружение в эмоции, а про признание их наличия и управление ими.
  • Прозрачными и оперативными, так как сейчас значимость и  чувствительность восприятия коммуникаций высока. Бизнесу важно быть четким, своевременным и честным.
  • Лидирующими, то есть создающими в самой коммуникации опору и поддержку, так как командам сейчас очень важно направляющая коммуникация, чтобы не потеряться в контексте происходящего.

Коммуникации за последние несколько лет стали одним из драйверов бизнеса. Пусть во многих компаниях эти изменения еще не произошли, отталкиваясь от советов в статье, можно начать усиливать системы внутренних коммуникаций в бизнесе, оптимизируя рутину автоматизированными решениями.

Рассмотрим три подхода, которые могут помочь руководителям и их командам восстановить прочные связи после перехода на гибридную или удаленную  форму работы.

Расширяем понятие «мы»

Люди по своей природе — существа социальные. Мы всегда идентифицируем себя как часть определенной группы. И те, кто не входит в эту группу (в наше племя) по умолчанию становятся для нас чужими. Поэтому если в коллективе не работать над укреплением межфункциональных связей, тип мышления «мы-они» будет усиливаться.

Нужно постараться расширить понятие «мы», установить новый тип связей, благодаря которым люди в коллективе посмотрят друг на друга иначе, что называется, свежим взглядом.

Исследование Джея Ван Бавела из Нью-Йоркского университета показало, что мы довольно быстро избавляемся от ранее существовавших предубеждений и стереотипов во время совместной работы.

Бавел провел эксперимент с использованием томографа: участники, у которых ранее обнаружили негативные импульсы в отношении группы людей, резко поменяли отношение, когда им сказали, что те же самые участники теперь в их команде. Чем сильнее ассоциация с племенем, тем больше людей извне переходят в разряд «они». Поэтому решение одно — расширить понятие «мы».

Чтобы разрушить нездоровый трайбализм (от лат. tribus «племя» — форма групповой обособленности, характеризуемая внутренней замкнутостью и исключительностью, обычно сопровождается враждебностью по отношению к другим группам), одна из компаний-клиентов Рона Каруччи создала команду, которая возьмет на себя ответственность за здоровые отношения внутри коллектива. В нее вошли сотрудники департаментов из разных регионов. Ребята сосредоточилась на построении комьюнити и экологичных взаимоотношениях, а также обучении коллег работе в условиях полуудаленки. Это принесло свои плоды сотрудники стали более сплоченными.

Формируем чувство сопричастности

Недавнее исследование McKinsey показало, что главные факторы, побуждающие людей уйти с работы — это ощущение, что их недооценивают, и отсутствие чувства сопричастности. Им не хватало того, что Рон Каруччи назвал «организационной солидарностью»: создания прочных связей друг с другом, когда люди движутся к одной цели.

Отношения между кросс-функциональными группами сотрудников особенно сложно сформировать, если они давно не виделись и не разговаривали друг с другом.

Еще одна компания-клиент Рона Каруччи, которая претерпела реорганизацию во время пандемии,провела комплексный реонбординг всех сотрудников. Руководители поняли: если не уравнять правила игры для всех, доверие между коллегами придется восстанавливать слишком долго. В течение двух дней люди собрались, чтобы «встретиться в первый раз… снова». Каждый заранее готовил ответы по следующим пунктам:

1.    Самое важное, что изменилось во мне с начала пандемии, это…

2.    Больше всего меня беспокоит при возвращении к работе с нашим гибридным подходом…

3.    Меня радует способность этой команды...

4.    Чтобы добиться успеха в этой команде, мне нужна помощь...

5.    Я чувствую, что могу внести свой вклад в ваш успех...

Это были душевные два дня, полные эмоций и невероятных впечатлений. Но самыми интересными оказались комментарии рядовых сотрудников о том, что они увидели своих давних коллег в новом свете и сумели выстроить доверительные взаимоотношения.

Например, один из участников сказал так: «Я всегда с недоверием относился к коллегам в других отделах. Но когда они открылись — показали преданность общему делу и вовлеченность, я понял, что был не прав».

То же самое подтвердило 15-летнее исследование Каруччи, в ходе которого он определил: прочные межфункциональные отношения в шесть раз чаще приводят к доверительным отношениям в команде.

Один из инструментов, который поможет справиться с этой задачей — Random Coffee от Friday. Сервис занимается организацией встреч, как групповых, так и один на один. В Random Coffee можно прописать сценарии общения, внедрить ice-breaking вопросы, определить параметры метчинга и регулярность встреч. Кроме того, это отличная возможность для тимбилдинга, с помощью которого можно поддерживать кросс-функциональную коммуникацию. Сервис возьмет на себя всю работу по организации и проведению встреч, а у HR в доступе всегда будет аналитика по каждому участнику.

Обучаем лидеров

Огромную роль в развитии здоровых межфункциональных отношений внутри компании играют руководители. Эмпатичные, небезразличные боссы, умеющие решать конфликты и искренне желающие достичь общего успеха, создают самые прочные кросс-функциональные отношения.

Но эти качества не всем достались от природы, особенно это касается лидеров, сфокусированных на высоких достижениях, которые формировались в жесткой иерархической среде.

Самый быстрый способ вырастить сильных, консолидированных и последовательных руководителей — объединить их в группы по развитию лидерства.

Компания Рона Каруччи рекомендует создавать группы из 12–16 человек, которые вместе пройдут путь обучения. В данном случае лучше сосредоточиться на ключевых навыках и знаниях, которые необходимы для достижения общих результатов всех отделов. И важно переосмыслить лидерство в условиях гибридного формата работы.

Например, руководителей можно объединить в небольшие подгруппы и дать задание работать над проектами, связанными со стратегическими целями компании, представляющими особенную ценность. Также для маленьких групп выделяется пара наставников для еженедельных встреч, обмена отзывами и советами по точкам роста. Отношения, которые формируются во время такого группового обучения, остаются доверительными на протяжении долгих лет.

По мере того, как лидеры будут реализовывать свои новые знания на практике, нужно как можно больше инвестировать в их развитие, создавая сообщества группового обучения. Эти сообщества должны связывать руководителей друг с другом и с их общими организационными целями. Лидеры распространят свое видение на команды, которые, в свою очередь, будут более эффективно взаимодействовать с коллегами из других отделов.

Сегодня у компаний есть прекрасная возможность трансформироваться и заложить фундамент для будущего развития, а это значит, сбросить багаж конкуренции между коллегами и выстроить доверительные отношения так, чтобы все понимали — мы идем в одном направлении, к одной цели.

Не упустите этот шанс!

Похожие статьи

Подпишитесь на наши обновления

Узнавайте первым о новых статьях, интервью и новостях из мира HR