Коммуникации в команде

Как разговаривать с сотрудниками в новых условиях: сохраняем команду и повышаем лояльность

С помощью эффективного диалога можно снизить уровень тревожности сотрудника, сохранить репутацию компании и сэкономить средства бизнеса


Коммуникации в команде — мощный инструмент, который недооценивают. На самом деле, с помощью разговора можно снизить уровень тревожности сотрудника, сохранить репутацию, даже если компания переживает кризис, и сэкономить средства бизнеса. Игорь Ачиков рассказал о том, как налаживать эффективный диалог в ситуации неопределённости.

Frame 16

Игорь Ачиков, HR-advisor Friday

С февраля мы работаем с тремя типами команд. Это те, кто уехал, те, кто остался, и смешанные команды, где есть как релоцированные сотрудники, так те, кто продолжает работать внутри страны. У каждой группы есть свои боли, запросы и страхи, которые связаны с текущей ситуацией и образом своего будущего в компании. 

Бизнес тоже трансформировался — здесь мы выделяем следующие группы:

Frame 1 (5)

В итоге у нас есть три группы с одной стороны и три с другой. Многие из них пересекаются, и задача работодателя сегодня — выстроить честный и открытый диалог, который станет инструментом удержания и повышения лояльности команды.

Какие страхи есть у сотрудника сегодня 

  1. «Я хочу стабильности». Понятно, что мы не можем стабилизировать происходящее на макроуровне. Всё вокруг меняется: инфополе, быт, бизнес-процессы. Задача HR-менеджера и руководителей команд — дать сотруднику чувство стабильности хотя бы в контексте работы: обеспечить понятные зоны ответственности и минимизировать хаос в коммуникациях.

  2. «Какая у меня перспектива развития?». Даже в период кризиса сотрудники хотят расти — это нормально. Кризисные ситуации часто заставляют пересмотреть отношение к работе, определить приоритеты или сменить вектор профессии. Например, сотрудник, который впервые поработал на удалёнке во время пандемии, понял, что не хочет возвращаться в офис. Люди должны понимать, сможет ли компания обеспечить будущее, к которому они стремятся. Стоит ли рассчитывать на повышение зарплаты или лучше уволиться, чтобы найти место, где сотрудника оценят выше? На эти вопросы у вас должны быть честные ответы.

  3. «Как мне держать вектор движения в процессе перемен бизнеса?». Бизнес дифференцируется и подстраивается под новые условия реальности, и сотрудники должны проходить процесс изменений вместе с ним, адаптируясь к новым запросам рынка, потребностям клиентов, технологическим ограничениям.

    Часто сотрудник не может самостоятельно найти для себя новую роль в этом процессе, поэтому важно помочь своей команде двигаться вперёд вместе с бизнесом. Как минимум — поддерживать открытым и честным диалогом, как максимум — вкладываться в программы обучения и развития, указывать вектор, менторить и направлять.

  4. «Безопасно ли идти на работу?». Во время пандемии речь шла о физической безопасности: люди хотели быть уверенными в том, что их здоровье не находится под угрозой. Сейчас у сотрудников есть запрос на IT-безопасность («могу ли я свободно делиться данными, не произойдёт ли утечки») и на психологическую безопасность («как выполнять задачи и не сходить с ума от новостей»). Вы можете помочь команде двумя способами: создать пространство для диалога, чтобы команда честно делилась переживаниями друг с другом, и внедрить конкретные антистресс-инструменты — например, групповые или персональные психологические консультации со специалистами.

  5. «Как настроить привычные процессы в новом контексте?». Релоцированные сотрудники работают в принципиально новом для них пространстве: это не только отсутствие офиса или атмосферы дома, но и другие культурные устои и часовые пояса. Оставшиеся тоже сталкиваются с элементами непривычности: часть компаний всё ещё находится в процессе перехода на удалённый или гибридный режим работы, а на кого-то сильно давит работа в полупустом офисе — если после кризиса или отъезда сотрудников офис был частично сдан, а многие из команды релоцировались. 
Есть ложное представление, что стресс адаптации — личная боль сотрудника, на которую работодатель не может повлиять. Но это не так. Чем больше дискомфорта, тем хуже эффективность. Поэтому важно вернуть атрибуты привычности в новое для человека пространство: если до изменений в компании было много неформального общения, стоит подумать над внедрением поддерживающих практик, которые сделают новый опыт сотрудника наполненным и безболезненным.

Если в кризис коммуникации пострадали, классно использовать новые инструменты для налаживания связей между релоцированными, удалёнщиками и офисными сотрудниками. Мы во Friday делаем Random Coffee — это чат-бот, который организует групповые и индивидуальные встречи между сотрудниками, основываясь на предпочтениях каждого. Со стеснением тоже работаем: в Random Coffee можно прописать сценарии общения и внедрить вопросы, которые помогут «сломать лёд» и разговориться.

6. «Будет ли мой лид (или моя команда) поддерживать меня?». Часто сотрудники боятся подходить к руководителю и делиться своими страхами. Они спрашивают себя: достаточно ли в них этого переживания? А если оно не такое уж и серьёзное? А если другим хуже? Это типичный коммуникационный блок. Здесь мяч на стороне работодателя — руководители сами должны инициировать подобные разговоры, быть проактивными, чтобы дать сигнал: нам не всё равно, мы хотим и готовы тебя выслушать. 

Даже если у вас нет конкретных ответов на вопросы, диалог формирует чувство сопричастности: я, находящийся в этом смятении, не один. А иногда чувство сопричастности бывает сильнее страха нестабильности. 

Что такое шок будущего 

В медиа часто пишут про тренды будущего — поэтому мы думаем, что подготовлены к изменениям. Шок будущего — это когда будущее, которое должно было наступить через месяц, год или триста лет, наступает прямо сейчас, по щелчку пальцев. Этот термин ввёл американский социолог и футуролог Элвин Тоффлер в статье, которая была опубликована в 1965 году. Суть шока состоит в том, что реальность не совпадает с картиной реальности, существующей у человека в сознании. Если изменения наступают быстро, человек не успевает адаптироваться.

Во время ковида мы не думали о том, что удалёнка станет повсеместной практикой для компаний. Оказалось, что удалёнка «наступила» почти для всех. То же самое и с сотрудниками, которые уверены, что изменения не затронут их или случатся нескоро. 

Задача работодателя, который формирует EJM (путь сотрудника в компании) — находить эти точки шока и помогать сотруднику проходить через них. Надо понимать, что поменять что-то внутри шока будущего сложно. Поэтому ваш главный ресурс — это коммуникации. Вы можете в моменте среагировать на произошедший шок и попытаться его купировать.

Что делать со страхами

В коммуникации с сотрудниками придерживайтесь принципа О-О-О.

1. Оперативность. Коммуникация должна быть молниеносной. Мы живём в мире информации — почти ничего нельзя скрыть. Рано или поздно то, что вы утаиваете, всплывёт на поверхность. Вопрос в том, будете ли вы сами управлять информацией — или информация будет управлять вами.

2. Открытость. Никто не может сказать, что будет через три месяца или через год, горизонт планирования постоянно сокращается. Говорить об этом честно — нормально. Иногда то, о чём вы откровенно разговариваете на внутренних встречах компании, можно и нужно выносить в паблик. Многие компании пытаются сохранить лицо и создавать иллюзию контроля над тем, что невозможно предугадать, но этот выбор более фатален, чем быть честным и сказать: да, всё сложно. Но эти сложности мы будем преодолевать вместе.

3. Ответственность. Иногда вещи, о которых вы сказали сегодня, завтра становятся неактуальными. Важно отвечать за свои обещания, которые вы уже дали своим людям, но если ситуация поменялась кардинально - признавать ограничения и проговаривать новые выходы из кризиса. 

Перед тем, как рассказать что-то сотрудникам, проделайте небольшое упражнение и задайте себе следующие вопросы. 

Frame 2 (4)

Как не перестараться с поддержкой

Спросите людей, нужна ли им поддержка. Онлайн-опрос, бадди, лиды команд — подойдут все каналы коммуникации. Иногда людям проще переваривать вещи в себе и игнорировать инициативы со стороны компании, такое тоже бывает.

Не пытаться исправить сразу всё. Здесь работает продуктовый подход: делаем минимально способную версию, тестируем, идём дальше. Если у вас нет крутого опыта в коммуникациях — это нормально. Делайте первые неопытные шаги, проверяйте гипотезы, смотрите на реакции людей. Даже если вы заходите в личное пространство сотрудника, пытаясь помочь, это встретит больше понимания, чем полное игнорирование его переживаний. Хуже, когда ничего не происходит, хуже, когда человек додумывает, хуже, когда сотрудник вообще не чувствует работодателя. 

Как разговорить людей

Человек старается вести себя в любой среде так, как там заведено. Это мимикрия под окружение. Поэтому важно показать, что в вашей среде принято разговаривать открыто. Лучше всего сделать это на примере миддлменеджмента и руководителей: людей, которые управляют процессами и имеют значимость в глазах сотрудников. 

Разговоры влияют на бюджет компании

Когда мы в Skyeng делали проект по закупке ДМС, мы решили опросить сотрудников. Выяснилось, что возраст среднестатического работника в компании — 25 лет, и ДМС не входит даже в топ-10 вещей, которые они хотели бы получить от компании. Зато им важно было прокачивать экспертность на рынке и внутри компании. Разработка курса по публичным выступлениям стоила бизнесу гораздо дешевле, чем закупка страховок на 1000 человек. 

Неформальная коммуникация — это важно

Смешанные команды (кто-то уехал, кто-то остался) нуждаются в активации неформального общения. Нужно сводить людей в разных точках: и онлайн, и офлайн, чтобы чувство командности не терялось.

Когда сотрудник много и свободно общается неформально, он:

Frame 3 (7)

Выстроить диалог с сотрудниками легче, когда процессы автоматизированы. Мы запускаем чат-боты, которые помогают сотрудникам не только налаживать нетворкинг, но и быстро получать доступ ко всем важным документам и материалам: от обучения до справок и больничных. Оставляйте заявку на демо, чтобы мы рассказали вам, как бот решит ваши HR-задачи.

Похожие статьи

Подпишитесь на наши обновления

Узнавайте первым о новых статьях, интервью и новостях из мира HR